Prozess­­optimie­rung

Bei der Prozess­­optimierung im Business Project Mana­­gement geht es uns darum, dass für Ihr Unter­­nehmen optimale Mittel­­maß zwi­schen der extrem klassi­schen Projekt­mana­ge­ment­­lehre und der mo­der­nen agilen Metho­dik zu finden und zu imple­men­tieren. Denn in den aller­­meisten Fällen ist weder das eine noch das andere Extrem für ein Unter­­nehmen optimal.

Auf der einen Seite finden wir den planungs­­orientierten An­satz mit einem sehr weiten Planungs­­horizont. Einer­seits können hier Risiken erkannt und plan­erische Gegen­­maß­nahmen vor­gesehen werden, an­derer­seits ist der Ansatz aber auch sehr starr und ver­änderungs­­resis­tent. Kom­plexe, auf stabile Spezi­fi­kationen basie­rende Projekte, wie sie beispiels­­weise im Bau­­bereich sehr häufig zu finden sind, be­­dürfen dieser sehr doku­men­tations­­inten­siven Methodik.

Dem­gegen­über steht der deutlich dynami­schere “agile” Ansatz. Dieser findet neben der Soft­­ware­­ent­wi­cklung ins­­besondere in der Initiali­sierung und Definition von kom­plexen Geschäfts­­vor­haben seine An­­wendung. Also im Busi­ness Project Mana­ge­ment. Hier steht der Denk­­ansatz der “Mittel­orienti­erung” im Fokus. Dieser ist, anders als die reine “Ziel­­­orien­tierung”, nicht einzig auf die Er­­reichung fest­­ge­steck­ter Ziele aus­­gelegt. Er orien­­tiert sich vielmehr an den aktu­el­len Gegeben­­heiten und Möglich­­­keiten und sucht erst ein Ziel und dann den Weg. Na­tür­­lich auch hier mit dem Ziel, mög­lichst schnell zu ver­­­markt­­baren und kommer­ziell nutz­baren Ergeb­nis­sen zu­kom­men. 

Passend zu ihrem Geschäfts­­modell, ihrer Kultur und ihren aktu­el­len Pro­zessen, gilt es die heute gut funk­­tionie­renden Prozesse zu identi­­fizieren und zu stabil­i­sieren. Pro­zesse mit Opti­mie­rungs­­­po­tenzial gilt es in ein agiles Gesamt­­umfeld hinein zu opti­mieren. Die Standard-Prozess­­schritte, die sich leicht be­schreiben und planen lassen, werden doku­mentiert und allen Betei­­ligten zu­­greif­bar ge­macht. Die nicht zyklisch wieder­­­­kehrenden, aber für jedes Vor­­ha­ben grund­­sätzlich iden­tischen Prozess­­­schritte, wer­den auf gener­i­schem Niveau definiert und fixiert. Gleich­­zeitig gilt es die betei­lig­ten Rollen und Funktionen mit dem Wissen um das neue Prozess­­umfeld aus­zu­statten und in der gemein­samen An­wendung zu be­glei­ten.

Projekte sind einzigartig. Nichts desto trotz laufen Projekte in einem gut organi­­sierten Un­ter­­nehmen zu einem Groß­­teil über etablierte Prozesse ab. Der Unter­­­schied zwi­schen einem oper­ativen Prozess und einem pro­jekt­­­­be­gleitenden Prozess liegt in der An­­­wen­dung be­gründet. Im opera­tiven Bereich eines Be­triebes (zum Beispiel der Wa­ren­disposition) laufen alle Tätig­­­keiten nach einem fest­­­ge­schrie­­benen, über Jahre opti­mierten Muster ab. Start­­­punkte, Über­­gabe­­punkte, Ein­­gaben, Aus­­gaben usw. lassen sich be­sch­reiben und wieder­­­­kehrend verwenden. Ab­­­weichungen von dieser Regel sind die Aus­­nahme und nicht ge­wünscht. Insbesondere im Produkt­­­mana­­gement, aber auch im Projekt­­­mana­gement unter­­liegen die Tätig­­­keiten einem ständigen Wandel. Mal sind Eingaben und Aus­gaben vorhersehbar, mal ist der Aus­gang eines Pro­zesses völlig ungewiss.

Für diese Pro­­zesse lassen sich die Para­­­meter nur gene­risch be­schrei­ben. Sie legen aber das Zusam­men­­­spiel von verschie­denen Funk­­tionen über die Zeit grund­­­sätzlich fest und erlauben damit die Plan­­bar­­keit im eigenen und an­­grenzenden Ver­­ant­wort­ungs­­bereich. Ab­weich­­ungen von diesem gene­rischen Prozess sind eher die Regel als die Aus­­nahme. Trotz­­dem gibt die ab­strakte Form­u­­lierung der Para­­meter bereits einen respek­tablen Toleranz­­raum vor, inner­halb dessen die Ver­ant­­wort­lichen manövrieren können. Halten sich alle Beteiligten an diese Spiel­­­regeln, so lässt sich der Produkt­­ent­stehungs­­prozess deutlich be­schleu­nigen und die Zusam­men­­­arbeit harmo­n­ischer gestalten.